< p>

Integriteit als business case

16 mei 2019

Kiezen voor integriteit is niet per definitie de weg van de minste weerstand. Eerder levert het kiezen voor integriteit weerstand, vertraging en soms ook gedoe op. Waarom zouden we daar op zitten wachten als we onze zaken efficiënter, sneller en zonder al te veel gedoe zouden kunnen afhandelen? Wat is nu de toegevoegde waarde van integriteit en wanneer verdienen we de kosten van integriteit terug?

Kiezen voor integriteit betekent naar mijn idee dat je ervoor kiest bewuste afwegingen te maken, die je op een later moment ook nog goed kunt uitleggen aan de verschillende stakeholders. Dat betekent niet dat je iedereen tevreden kan stellen bij elk besluit. Zo werkt de wereld nu eenmaal niet. Het nemen van integere besluiten vergt het bewust afwegen van verschillende belangen, voor- en tegenargumenten, zoals bijvoorbeeld in het moreel intervisiemodel is opgenomen.

Normen van nu

Deze handelswijze kan meer tijd kosten dan wanneer je een besluit neemt waarbij je rekening houdt met één of slechts enkele belangen of argumenten. En tijd is geld weten we al een paar eeuwen. Nederland is niet groot geworden door het nemen van integere besluiten, ‘eerder niet’, zou je zeggen. Want wat de VOC, eens de grootste onderneming ter wereld, heeft ondernomen, kan met de huidige maatstaven helemaal niet meer door de beugel. In deze actuele discussie over de zeehelden van de Gouwen Eeuw wordt vaak vergeten dat de normen van nu niet de normen van toentertijd waren.

Integriteit is dus zeker geen statisch begrip. Waarden en normen zijn afhankelijk van de context en tijd waarin deze onder woorden worden gebracht. Dat betekent dus ook, dat één keer een bewust weloverwogen besluit nemen over een bepaald onderwerp niet voldoende is. Hetzelfde besluit kan in een andere context, een ander tijdsgewricht toch anders uitpakken.

Moresprudentie

Maar kunnen we dan niets leren van onze eerdere besluiten? Zeker wel. Door het vastleggen van je afwegingen bij integriteitsgevoelige besluiten in ‘moresprudentie’ kun je altijd nog eens terug kijken naar wat je eerder hebt gedacht. En dat kan bij afwegingen over toekomstige kwesties zeer behulpzaam zijn. Ook al is er geen casus hetzelfde, toch kun je het kader waarbinnen je besluiten neemt toegankelijk maken door je afwegingen vast te leggen.

Het idee is dat bestendige, consistente besluitvorming leidt tot een grotere betrouwbaarheid van de organisatie. Klanten en andere stakeholders kunnen door een duidelijk herkenbare lijn in de opstelling van de onderneming ervan op aan, dat zij niet belazerd worden. En dat schept vertrouwen en daarmee duurzame relaties.

Het is zeker niet altijd de weg van de minste weerstand, maar als het simpel was, dan deed iedereen het, toch? En van een beetje uitdaging word je niet slechter, eerder sterker! Een stevige business case lijkt me.

Eric Schuiling
Manager Advies & Detachering

Wilt u meer informatie? Neem contact met ons op.

Eric Schuiling

Gerelateerde informatie

Shine on you crazy diamond

Shine on you crazy diamond

Bij het oproepen tot het delen van beroepstrots blijkt de praktijk weerbarstiger dan de theorie. “De gemiddelde compliance officer heeft niet heel erg de behoefte om in het licht te staan” is mijn stelling. In verschillende gesprekken met compliance officers hoor ik wel eens de opmerking: “Als ik wilde shinen, dan werd ik wel verkoper”. In deze blog verken ik drie argumenten, die voor mijn stelling spreken.

Nieuwste editie De Compliance Officer ‘Veerkracht’

Nieuwste editie De Compliance Officer ‘Veerkracht’

In de meest recente editie van De Compliance Officer staat ‘Veerkracht’ centraal. Je vermogen om goed om te gaan met tegenslagen, moeilijkheden, stress of veranderingen is de vrije vertaling van veerkracht.

Wat kunnen wij leren van Gordon Ramsay?

Wat kunnen wij leren van Gordon Ramsay?

Een aantal studenten van de Hotelschool heeft in de loop der jaren de weg gevonden naar het compliancevak. Hier ben ik er eentje van. Niet zo heel verwonderlijk vind ik. Les één van de Hotelschool is dat we het onze gasten naar de zin willen maken. Gasten, niet klanten. Een klein, maar cruciaal verschil in de wijze waarop je naar de organisatie en de markt kijkt.

Send this to a friend